۵ بهترین روش برای مشارکت در توسعه نرم افزار

مشارکت‌ها می‌توانند نوآوری‌های فناوری در علم چابک، توسعه‌دهی و داده‌ها را تسریع بخشند. فقط مطمئن شوید که با یک پایه قوی شروع کنید.

• مشارکت‌ها تحول را تسریع می‌کنند
• سازمان‌ها را بازسازی می‌کند
• ۱. درک کنید که شرکا در کجا ارزش افزوده ارائه می دهند
• ۲. چشم انداز و اهداف محصول را مستند کنید
• ۳. انتظارات سازمان خود را تعریف کنید
• ۴. تغییر به باز بودن و شفافیت، اما امنیت داده های حیاتی
• ۵. از آزمایش‌ها بیاموزید، اما یکدیگر را مسئول بدانید

“کارآمدترین و موثرترین روش انتقال اطلاعات به تیم توسعه و درون تیم توسعه، گفتگوی چهره به چهره است.” — مانیفست چابک

این اصل در سال ۲۰۰۱، زمانی که مانیفست چابک نوشته شد، مورد نیاز بود، زیرا اکثر کارمندان در اتاقک ها کار می کردند و بسیاری از پروژه ها به عنوان وظایف و انتقال از یک تیم به تیم دیگر مدیریت می شدند. متدولوژی های مدیریت پروژه به سبک آبشار دارای نرخ شکست بالایی بودند که باعث شد تعداد فزاینده ای از سازمان ها به سمت اسکرام، کانبان و سایر روش های چابک روی بیاورند.

سازمان‌هایی که توسعه چابک را پذیرفته‌اند، اغلب تیم‌های توسعه خود را با هم ترکیب می‌کنند. در برخی از سازمان‌ها، این حرکت به سمت هم‌آهنگی ترجیحی برای کارکنان تیم‌های توسعه چابک با کارمندان تمام وقت ایجاد کرد. متعاقباً واکنش‌های شدیدی در مورد توزیع تیم‌ها، استفاده از ارائه‌دهندگان خدمات خارجی و تکیه بر مترجمان آزاد وجود داشت. سرزنش برون سپاری برای تحویل ضعیف پروژه یا یک آژانس بازاریابی برای ایجاد کد غیرقابل پشتیبانی آسان بود.

امروزه، اشتراک‌گذاری آنچنان در اولویت نیست. درباره ۵۸ درصد شرکت‌ها از کار ترکیبی پشتیبانی می‌کنند، و بیشتر سازمان‌های چابک از ابزارهایی برای مدیریت بک لاگ‌ها، افزایش ارتباطات ناهمزمان و ساده‌سازی اسناد استفاده می‌کنند.

با این وجود، ترجیح عمومی برای استخدام کارمندان به جای قرارداد با اشخاص ثالث یا جستجوی مشارکت های خارجی وجود دارد. من معتقدم که برای سازمان‌ها مهم است که در مورد فرصت‌ها و خطرات موجود در تغییر آن مدل فکر کنند.

مشارکت‌ها تحول را تسریع می‌کنند

کسب‌وکارها برای بهبود تجربیات مشتری، مدرن‌سازی برنامه‌ها و آزمایش با فناوری‌های نوظهور با فشار قابل توجهی مواجه هستند. گارتنر گزارش می دهد که بیش از نیمی از دیجیتال ابتکارات، انتظارات مدیر عامل و اجرایی و بسیاری از فناوری مهارت ها بسیار مورد تقاضا هستند. مفهوم این امر این است که CIOها و سایر رهبران فناوری به گزینه های بیشتری برای توسعه مقیاس فراتر از استخدام و آموزش کارکنان نیاز دارند.

احتمالاً به این معنی است که تیم‌های توسعه چابک، سازمان‌های توسعه‌دهنده و گروه‌های علم داده شامل ترکیبی از کارمندان، پیمانکاران ارائه‌دهندگان خدمات، مشارکت‌های راه‌اندازی، کار طراحی از آژانس‌ها و مهندسی از فروشگاه‌های توسعه کوچک هستند.

خلق مشترک سازمان ها را بازسازی می کند

برای دستیابی به اهداف سازمانی، سازمان‌ها باید فراتر از ذهنیت «ما در برابر آنها» و حتی «ما و آنها» در مورد مشارکت حرکت کنند. در عوض، نیاز به “ما با آنها” است co -مدل ایجاد.

خلق مشترک یک رویکرد مدیریت مشارکتی و برنامه است که کارفرما، وضعیت استخدامی و سلسله مراتب سازمان را از نحوه خودسازماندهی تیم ها حذف می کند. در عوض، این رویکرد بر افرادی تمرکز دارد که بر روی اهداف تعریف شده با روش‌شناسی مورد توافق کار می‌کنند.

ایجاد مشارکت در مورد نحوه همکاری افراد است، و یک نام قانونی در مورد مالکیت معنوی نیست، و همچنین به معنای توافق رسمی توسعه مشترک نیست. هنگام ثبت نام شرکا، ذینفعان تدارکات، حقوقی و تجاری سازمان باید این ملاحظات قراردادی را مشخص کنند.

مارک بیشاپ، رئیس بخش پرداخت/مالی تعبیه شده می گوید: «کلید ایجاد مشترک موفق این است که اطمینان حاصل کنید که شریک شما فقط کار خود را انجام نمی دهد، بلکه به عنوان یک دارایی استراتژیک و مشاور واقعی در حمایت از نتیجه شرکت شما عمل می کند. و مشارکت در Fortis. “این با پرسیدن سوالات کاوشگر در مرحله آینده شروع می شود تا اطمینان حاصل شود که آنها با سالها تجربه در هر دو طرف میز، تفاوت های ظریف منحصر به فرد صنایعی را که در آنها کار می کنید واقعاً درک می کنند.”

فراتر از پرسیدن سؤال در مورد مهارت‌ها و قابلیت‌ها، طرز فکر شریک، تحمل ریسک، رویکرد به کیفیت و سایر زمینه‌هایی را که نیاز به همسویی با شیوه‌های تجاری و فرهنگ سازمان شما دارند، ارزیابی کنید. دیوید دِرِمر، مدیرعامل خیلی خوب، می‌گوید: «هنگام انتخاب شریک خلق مشترک، ارزیابی کیفیت فرهنگ تیمی شریک حیاتی است. سرمایه گذاری. «اغلب، تأثیر فرهنگ شریک بر تیم شما می‌تواند حتی بیشتر از محدوده کاری که ارائه می‌شود، پاداش‌های بلندمدت بیشتری به همراه داشته باشد.»

۲. چشم انداز و اهداف محصول را مستند کنید

اکثر تیم‌های چابک از دیدگاه‌های محصول برای همسو کردن اهداف مدیر محصول و نقشه‌های راه با شیوه‌های معماری و توسعه تیم تحویل استفاده می‌کنند. چشم انداز محصول شخصیت و ارزش مشتری و کاربر نهایی را تعریف می کند. گزاره ها، معیارهای موفقیت، اهداف استراتژیک و سایر معیارهایی که همه شرکت کنندگان تیم باید بدانند.

فرد شوننبرگ، بنیانگذار VentureFuel. “از همه مهمتر، شما باید ارزش همکاری خود را برای هر دو طرف درک کنید و چرا این یک پیشرفت محسوس نسبت به موارد آزمایش شده و واقعی است.”

این نکته آخر بسیار مهم است زیرا مشارکت‌هایی که بهترین عملکرد را دارند، ارزش و فرصت‌های یادگیری را برای همه طرف‌های شرکت‌کننده فراهم می‌کنند. وقتی افراد داخل سازمان می‌توانند پاسخ دهند: «چه چیزی برای شریک وجود دارد»، این همسویی به تأمین انرژی بیشتر برای دستیابی به اهداف کسب‌وکار کمک می‌کند.

۳. انتظارات سازمان خود را تعریف کنید

استادهای اسکرام، مهندسین و دانشمندان داده را از چندین سازمان در یک اتاق جمع کنید، و ممکن است به یک سنگ روزتا نیاز داشته باشید تا دیدگاه هر فرد در مورد بهترین شیوه‌های چابک، نحوه اجرای خطوط لوله استقرار، یا قراردادهای نام‌گذاری مورد استفاده قرار گیرد. در پایگاه داده.

سازمان‌ها باید روش‌های توسعه استاندارد، شیوه‌های همکاری و الزامات انطباق را برای تعیین انتظارات اولیه واضح تعریف کنند. از سوی دیگر، مهم است که با گوش‌های باز وارد برنامه‌های هم‌آفرینی شوید، زیرا شرکا احتمالاً برخی از بهترین شیوه‌ها را پیش از متدولوژی‌های سازمان، که بهبودهای بالقوه فرآیند هستند، خواهند داشت.

مارکو آناستاسوف، یکی از بنیانگذاران Semaphore CI/CD

آناستاسوف طرز فکر باز بودن را یک قدم جلوتر می برد. او می‌گوید: «قوی‌ترین رویکرد برای ایجاد مشترک یک محصول جدید، ساختن آن به صورت عمومی است. با پذیرش شفافیت و مشارکت دادن مخاطبان، اعتماد را تقویت می‌کنید، بازخورد ارزشمندی به دست می‌آورید و مسیر موفقیت را تسریع می‌کنید.”

یک اخطار به شیوه‌های باز بودن و شفافیت مربوط به امنیت داده‌ها و حقوق دسترسی به سیستم است. اکثر سازمان‌ها تفکیک اصول وظایف، نیاز به پوشاندن داده همه مجموعه داده ها با اطلاعات شخصی قابل شناسایی، و سیاست های دسترسی دقیق به داده های مشتری و سایر منابع اطلاعات محرمانه را تعریف کنید. این عوامل انطباق هنگام ثبت نام و همکاری با شرکا در یک مدل ایجاد مشترک مهم هستند.

۵. از آزمایش‌ها بیاموزید، اما یکدیگر را مسئول بدانید

تیم‌های چابک قصد دارند «انجام شد» را با معیارهای پذیرش تعریف کنند، بنابراین درک مشترکی از داستان کاربر الزامات را برآورده می‌کند وجود دارد. تیم‌ها همچنین تمام تلاش خود را می‌کنند تا به تعهدات اسپرینت عمل کنند و هنگام به کارگیری قابلیت‌های جدید، انتظارات مشتری را برآورده کنند. اما همه چیز همیشه آنطور که برنامه ریزی شده پیش نمی رود، و بسیاری از تیم ها از نقشه های گذشته اسپرینت استفاده می کنند و مرگ‌های بی‌عیب تا اطمینان حاصل شود که مردم بر پیشرفت‌ها تمرکز می‌کنند و از انگشت اشاره کردن خودداری می‌کنند.

اینها شیوه‌های کلیدی برای تیم‌ها هستند تا از فشارهای ناشی از ملاقات با تاریخ تحویل و انتظارات مشتری جان سالم به در ببرند. رهبران سازمان باید این رویکردها را به تیم‌های ایجاد مشترک گسترش دهند.

اما سازمان‌ها باید شرکای خود را نیز با مستند کردن رفتارهای مورد نیاز، مشخصات کیفی، حداقل سطح خدمات و سایر انتظارات، در قبال موارد غیرقابل مذاکره مسئول بدانند.

نکته اصلی این است که سازمان‌هایی که نمی‌توانند راه‌هایی برای شراکت و همکاری با اشخاص ثالث پیدا کنند، برای همگام شدن با سرعت تحول تلاش خواهند کرد. اتخاذ یک مدل هم‌آفرینی می‌تواند مزایای قابل‌توجهی را در مقایسه با یک رویکرد کاملاً داخلی یا کاملاً برون‌سپاری ارائه دهد، اما مستلزم تعهد همه اعضای تیم برای همکاری در اهداف و روش‌شناسی است.