۷ باید و نباید برای کار با تیم های چابک فراساحلی

ابزارها مفید هستند، اما نمی توانند جایگزین اعتماد و قدردانی شوند. برای ارتباط بهتر با اعضای تیم خود در یک اقیانوس دورتر، این نکات تخصصی را دنبال کنید.

تاریخچه روش‌های چابک ریشه در ترکیب تیم‌های چند رشته‌ای، مدیریت دوی سرعت با چسب‌های روی تخته‌های سفید، و انتخاب گفت‌وگوهای خودسازماندهی نسبت به شیوه‌های سخت دارد. مربیان چابک این بهترین شیوه‌ها را شکل دادند، اگرچه بسیاری از شرکت‌های بزرگ سابقه طولانی در اجرای توسعه چابک فراساحلی با ارائه‌دهندگان خدمات خود یا در مرکز اسیر.

من توصیه‌هایم را در مورد ایجاد مشترک با تیم‌های توسعه چابک فراساحلی در اولین کتابم، رانندگی دیجیتال و بسیاری از داستان‌های رهبری تحول من را در کتاب جدیدم، Digital Trailblazer. من به سؤالاتی پاسخ می‌دهم مانند اینکه چگونه تیم‌های خارج از کشور می‌توانند استندآپ‌ها را اجرا کنند و چگونه می‌توان همکاری بین صاحبان محصول، تحلیلگران کسب‌وکار، و سرنخ‌های فنی را که در یک مکان یا منطقه زمانی نیستند، مدیریت کرد.

بسیاری از سازمان‌ها در طول همه‌گیری به مدل‌های چابک هیبریدی روی آوردند، از جمله تیم‌های اسکرام پراکنده در سطح جهانی. ابزارهای توسعه و همکاری برای کمک به تیم‌ها در برقراری ارتباط، معماری مستند، مدیریت اولویت‌ها و ارائه کد با کیفیت به بلوغ رسیده‌اند. بسیاری از سازمان‌ها و رهبران فناوری اطلاعات به دلیل چالش‌های یافتن همه مهارت‌های فنی مورد نیاز برای نوآوری، مدرن‌سازی برنامه‌ها و پشتیبانی از پیشرفت‌های مداوم، آماده توسعه خارج از کشور هستند.

اگر در کار با تیم‌های توسعه فراساحلی تازه کار هستید یا به تیم‌های پراکنده جغرافیایی کمک می‌کنید تا روش‌های چابک اساسی را اتخاذ کنند، چیزهای زیادی برای یادگیری وجود دارد. در زیر برخی از اقدامات توصیه شده و مواردی وجود دارد که باید به عنوان مدیر تحویلپرهیز کنید a>، رهبر تیم فنی، یا هم تیمی هنگام دویدن چابک با تیم های دریایی.

اولین سوال فنی رهبران تیم می‌پرسند که آیا می‌خواهند یک مهندس توسعه‌دهنده در تیم خود داشته باشند، اما روش‌های استاندارد مصاحبه با نامزدها و آزمون مهارت‌های فنی ممکن است با یک داوطلب از راه دور خیلی خوب کار نکند، به خصوص اگر موانع زبانی وجود داشته باشد.

مارکو آناستاسوف، یکی از بنیانگذاران Semaphore CI/CD، می‌گوید: «شما می‌توانید هر چارچوبی را در شش هفته به یک مهندس با استعداد بیاموزید، اما نمی‌توانید در هر مدت زمانی یک مهندس با استعداد بسازید. برای ارزیابی مهارت های فنی نامزدهای خود، هیچ چیز جایگزین یک مصاحبه کوتاه ۴۰ دقیقه ای برنامه نویسی زنده نمی شود. از نظر فناوری تبعیض قائل نشوید، بنابراین به داوطلبان اجازه دهید از زبان و IDE مورد علاقه خود استفاده کنند.”

اگر توسعه دهندگان زیادی را استخدام می کنید، ابزارهای شخص ثالث مانند Coderbyte، Codility، TestGorilla، یا Turing برای ارزیابی و مصاحبه با نامزدها.

کار را به عملکردهای تاکتیکی محدود نکنید

اگر تیمی از توسعه دهندگان خارجی یا برون سپاری دارید، ممکن است بپرسید که چه نوع کاری را به آنها اختصاص دهید. بسیاری از سازمان‌ها با حوزه‌ها و وظایف توسعه کم‌خطر شروع می‌کنند، اما سازمان‌های توسعه‌دهنده مترقی‌تر نیز با تیم‌های فراساحلی در زمینه نوآوری یا زمانی که مهارت‌های فنی مانند مهندسی ابری، اتوماسیون تست، یا دیتاوپ‌ها کمیاب هستند، همکاری می‌کنند.

آبهیناو آستانا، یکی از بنیانگذاران و مدیرعامل Postman، می گوید: «با افزایش تعداد توسعه دهندگان برون سپاری، ماهیت توسعه ای که در خارج از ایالات متحده انجام می شود به تکامل خود ادامه می دهد. «در حالی که این استعداد در طول تاریخ عمدتاً برای پروژه‌های جانبی یا برنامه‌های کاربردی یکپارچه استفاده می‌شد، اکنون می‌بینیم که کل مجموعه محصولات توسط این مجموعه استعداد هدایت می‌شوند. این تیم های جهانی باید همکاری و همسویی خود را افزایش دهند تا از نظر عملکردی موفق شوند و نتایج تجاری بیشتری را به ارمغان بیاورند.”

برای قدردانی از مشارکت، مشوق های غیر مالی ایجاد کنید

بیرون بردن یک تیم موفق برای ناهار یا دادن کارت های هدیه به مجریان برتر، گزینه هایی برای پاداش دادن به کارمندان و پیمانکاران در محل هستند، اما ممکن است در خارج از کشور امکان پذیر نباشد. اگر با یک ارائه‌دهنده خدمات کار می‌کنید، باید بررسی کنید که آن‌ها چه نوع پاداش‌هایی را مجاز می‌دانند، و زمانی که کسب‌وکار شما یک مرکز اسیر دارد، باید درباره گزینه‌های محلی بپرسید.

کوری هایمل، مدیر بلاک چین در Gigster، می‌گوید: «یکی از سخت‌ترین اما تأثیرگذارترین کارهایی که می‌توانید هنگام کار با تیم‌های دریایی یا توزیع‌شده انجام دهید، ایجاد محرک‌های انگیزشی برای رفتار مثبت فراتر از غرامت پولی است. روش‌های مختلفی برای انجام این کار وجود دارد، اما اغلب نادیده گرفته می‌شود، زیرا پرداخت آسان و استاندارد وضعیت موجود است.»

گاهی اوقات، بهترین پاداش، قدردانی است، که می‌تواند با تشکر کردن، قدردانی از ماه، یا اعلام زمانی که فردی به یک نقطه عطف شخصی یا یادگیری دست می‌یابد انجام شود.

برنامه ریزی برای یک بحران یا زمانی که تیم کمتر در دسترس است را نادیده نگیرید

بسیاری از شرکت‌ها برنامه‌های تداوم کسب‌وکار را برای مدیریت بحران پیرامون عملیات کلیدی کسب‌وکار ایجاد می‌کنند. اما این طرح‌ها ممکن است ویژگی‌های تیم‌های توسعه دریایی کوچک را نادیده بگیرند یا به دلیل اختلالات متناوب در اینترنت، برق یا سایر منابعی که بر ایمنی، سلامت یا بهره‌وری یک تیم دریایی تأثیر می‌گذارند، در نظر نگیرند.

اندرو آمن، مدیر عامل شرکت NineTwoThree Venture Studio. “این به معنای داشتن یک برنامه برای زمانی است که یک بحران جهانی توانایی اعضای تیم شما را برای کار محدود می کند.”

Amann چندین توصیه برای توسعه یک برنامه عملی ارائه می دهد. او می‌گوید: «کارمندان را به صورت متقابل آموزش دهید، با آژانس‌های توسعه روابط برقرار کنید، برای مشکلات پرداخت‌های خارج از کشور برنامه‌ریزی کنید، و مطمئن شوید که در صورت نیاز به کمک، پشت تیم‌های توزیع‌شده خود می‌ایستید.

فرهنگ همدلی را به تیم های راه دور گسترش دهید

Vishwastam Shukla، مدیر ارشد فناوری HackerEarth، توصیه می‌کند که رهبران تیم فناوری و تیم‌های توسعه فراساحلی شیوه‌های فرهنگی خود را با یکدیگر به اشتراک بگذارند. او می‌گوید: «مهم است که با همدلی رهبری کنیم، زیرا تفاوت‌های فرهنگی و جغرافیایی می‌تواند ذهنیت «ما در برابر آنها» را پرورش دهد. “این حتی می تواند با کارمندانی در همان جغرافیا اتفاق بیفتد اما از راه دور کار می کنند. “

شوکلا پیشنهاد می‌کند، “یکی از راه‌های پیمایش این است که تالارهای گفتگوی جایگزین برای بحث‌های غیر کاری که پیوند را تقویت می‌کنند، فراهم کنید.”

این امر مستلزم کسب اطلاعات بیشتر در مورد علایق تیم خارج از کشور است. ممکن است کریکت به جای بیسبال یا بریانی به جای پاستا باشد. به دست آوردن قدردانی از علایق و سبک زندگی مردم می تواند راه درازی برای گسترش فرهنگ و توسعه رفاقت داشته باشد.

تیم های خارج از کشور را بیش از حد کنترل نکنید

یکی از مهم‌ترین جنبه‌های همکاری با گروه‌های فراساحلی، اجتناب از تیم‌های توسعه نرم‌افزار مدیریت میکرو و دیگر تاکتیک‌های مدیریت فرمان و کنترل است. ایجاد اعتماد، اجتناب از وظایف توسعه بیش از حد ساختاریافته، و ایجاد شاخص‌های عملکرد کلیدی معقول، به خصوص اگر توافق‌نامه سخت‌گیری در سطح خدمات با ارائه‌دهنده خدمات وجود داشته باشد، می‌تواند چالش برانگیز باشد.

در اینجا چند پیشنهاد برای جلوگیری از مدیریت خرد تیم‌های خارج از کشور وجود دارد.

• راجر والاد، معاون ارشد مهندسی در G2، می‌گوید: «مدل ما این است که هر تیم محلی را تا حد امکان خودکفا کنیم تا وابستگی‌های منطقه زمانی را کاهش دهیم. جلسات هفتگی هماهنگی بین تیمی تضمین می‌کند که ما در صورت نیاز زمان برای همگام‌سازی داریم و همه کارها در نرم‌افزار ردیابی پروژه ثبت می‌شوند تا دید درون و بین تیم‌ها حفظ شود. ما نیازی نداریم که تیم‌ها از نظر روش‌شناختی یکسان باشند، اما باید بر اساس اصول اصلی هماهنگ شوند: دو هفته‌ای دوی سرعت، بررسی‌های گذشته، و نقشه‌های راه که توسط V2MOM (چشم انداز، ارزش ها، روش ها، اهداف و اندازه گیری ها).”
• شوکلا می افزاید: «توانمندسازی تیم های راه دور برای پذیرش تصمیم گیری های محلی بسیار پیش می رود، و حرکت از تیم های نظارت شده به افراد توانمند باید عادی باشد. زمانی که همه برای پاسخگویی فوری به مسائل در دسترس نباشند، تیم‌ها به ارتباطات ناهمزمان نیاز دارند. همچنین تعیین انتظارات و رعایت ساعات کاری بسیار مهم است.”
• پاتریک ژان، مدیر ارشد فناوری OutSystems، می‌گوید: «برای ایجاد یک تیم توسعه با عملکرد بالا و غلبه بر چالش‌های کار با توسعه‌دهندگان پراکنده جغرافیایی، بر ایجاد فرهنگ استقلال، کارایی و پشتیبانی محلی تمرکز کنید. هنگامی که این کار انجام شود، توسعه دهندگان این قدرت را پیدا می کنند که با ساخت برنامه های کاربردی حیاتی تجاری سریعتر از همیشه در سازمان خود به ابرقهرمان تبدیل شوند. رهبران فناوری اطلاعات می توانند نوآوری را هدایت کنند و انرژی را در یک مدل بسیار توزیع شده و جهانی حفظ کنند تا زمانی که به تیم ها استقلال داده شود تا اجرا کنند، ماموریت را از نزدیک درک کنند و نحوه ارائه ارزش به مشتریان را روشن کنند.

ابزارهایی را انتخاب کنید که همکاری هم‌زمان را تقویت می‌کنند

انتخاب فن‌آوری‌های همکاری و راهنمایی تیم‌ها در مورد نحوه استفاده از آن‌ها می‌تواند به سازمان‌ها کمک کند تا مشارکت‌های راه دور ایجاد کنند و از ابزارهایی که تمایلات مدیریت خرد را تقویت می‌کنند اجتناب کنند.

Grzegorz Tanczyk، مهندس نرم افزار اصلی در Appfire، می گوید: “از آنجایی که جهان به یک محیط کاری توزیع شده دائمی عادت می کند، سازمان ها باید ابزارهایی را اتخاذ کنند که فضایی مشترک ایجاد کند که در آن افراد بتوانند در زمان واقعی و ناهمزمان با هم کار کنند.”

Tanczyk این پیشنهاد را برای انتخاب ابزار ارائه می دهد. “به دنبال ابزارهایی باشید که کار دستی غیر ضروری را با پشتیبانی از انتقال فوری داده، جمعیت ابزار با وظایف موجود، و دسترسی به فرآیندهای قابل استفاده مجدد در کتابخانه های الگو حذف می کند.”

ابزارها می‌توانند بهره‌وری را بهبود بخشند، فرهنگ مشارکتی را تقویت کنند و از ایجاد سناریوهایی که تیم‌های خارج از کشور احساس می‌کنند شهروندان درجه دو هستند، اجتناب کنند.

نادر علی، مدیر عامل Inpixon می‌گوید: «شرکت‌ها باید تجربه کاری واقعاً استثنایی را برای کارمندان خارج از کشور خود فراهم کنند، در غیر این صورت آنها احساس می‌کنند از «کشتی مادر» جدا شده‌اند و بهره‌وری پایین و گردش مالی بالایی خواهند داشت. “یک برنامه تجربه کارمند می تواند ارتباطات را ساده کند، از تیم های متفاوت و پروژه های آنها پشتیبانی کند، و شاید به همان اندازه مهم باشد، می تواند به ایجاد و حفظ فرهنگ شرکت کمک کند.”

ابزارها تیم‌ها را در سراسر اقیانوس‌ها به هم متصل می‌کنند، اما اگر واقعاً می‌خواهید فرهنگ مشارکت را توسعه دهید، این دلایل بازدید از تیم های خارج از کشور. با دیدن محیط کار آنها و نان شکستن با افرادی که با شما کار می کنند، می توانید چیزهای زیادی یاد بگیرید.